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麥當勞公司簡介
麥當勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook,是擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團,從1955年創(chuàng)始人麥當勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開 設(shè)第一家餐廳至今,它在全世界的120多個國家和地區(qū)已開設(shè)了三萬多家餐廳,全球營業(yè)額約104.9億美元?,F(xiàn)在仍以快速的趨勢迅猛發(fā)展。在很多國家麥當 勞代表著一種美國式的生活方式。
“麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵概了麥當勞集團的經(jīng)營理念。在全球麥當勞的整體制度體系中,麥當勞餐廳的營運是很重要的一環(huán),因爲麥當勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。
然而餐廳并不是麥當勞這一世界品牌的全部,它只是冰山的一角,因爲在它的後面有全面的、完善的、強大的支援系統(tǒng)全面配合,已達到質(zhì)與量的有效保證,而這 強大系統(tǒng)的支援當中包括:擁有先進技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理 層、運銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場推廣、準確快速的財務(wù)統(tǒng)計及分析…等等。每一個部門各盡職能,精益 求精,發(fā)揮團隊合作,致力於達到麥當勞”百分百顧客滿意”的目標。
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳,分布在全球121個國家和地區(qū)。另外,麥當勞公司現(xiàn)在還掌控著其他一些餐飲品牌,例如午 后濃香咖啡(Aroma Cafe[1])、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元,凈利潤為16.4億美元。
大多數(shù)麥當勞快餐廳都提供柜臺式合得來速式(drive-through的英譯,即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務(wù)。顧客可以駕車在門口點菜,然后繞過餐廳,在出口處取餐。)兩種服務(wù)方式,同時提供室內(nèi)就餐,有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點:停車點、結(jié)賬點和取貨點,而一般而言后兩個站點會并在一起。
在有些地區(qū),公路干道兩旁會設(shè)有麥大道(McDrive)是一種無柜臺無座位的為了款待夜游駕車人仕所開設(shè)的大道,這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現(xiàn)在鬧市區(qū)這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著,比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳,還有一些經(jīng)過精心挑選,坐落在近郊地區(qū)以及某些城市的大型室內(nèi)或室外游樂場的麥當勞餐 廳。它們被稱作麥當勞樂園(McDonald's PlayPlace,舊稱PlayLand)這種類型的餐廳最早于70年代和80年代在美國本土出現(xiàn),而在國際上的現(xiàn)身就稍晚一些:比如加拿大的大部分地 區(qū)直到90年代中期才陸續(xù)出現(xiàn)。
麥當勞公司每年會將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時,用他的全部財產(chǎn)成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料,麥當勞實際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。
麥當勞LOGO詮釋
麥當勞(McDonal’s)取m作為其標志,顏色采用金黃色,它像兩扇打開的黃金雙拱門,象征著歡樂與美味,象征著麥當勞的“Q、S、C&V”像磁石一般不斷把顧客吸進這座歡樂之門。
作為麥當勞標志之一的“麥當勞叔叔”,象征著祥和友善,象征著麥當勞永遠是大家的朋友,社區(qū)的一分子,他時刻都準備著為兒童和社區(qū)的發(fā)展貢獻一份力量。 麥當勞叔叔兒童慈善基金會在1984年成立,這個兒童基金會至今已向世界各地幫助有關(guān)兒童的不贏利機構(gòu)捐出了五百多萬美元。
麥當勞管理之道
明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理
麥當勞的黃金準則是顧客至上,顧客永遠第一。提供服務(wù)的最高標準是質(zhì)量(Quality)、服務(wù)(Service)、清潔(Clean)和價值 (Value),即QSC&V原則。這是最能體現(xiàn)麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。例如,牛肉食品要 經(jīng)過40多項品質(zhì)檢查;食品制作超過一定期限(漢堡包的時限是10分鐘、炸薯條是7分鐘),即丟棄不賣;規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上選五花肉 混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細心、關(guān)心和愛心的原則,提供熱情、周到、快 捷的服務(wù)。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價值,是后來添加上的準則(原來只有Q、S、C),加上V是為了進一步 傳達麥當勞的“向顧客提供更有價值的高品質(zhì)”的理念。也可以說,QSC&V原則不僅體現(xiàn)了麥當勞的經(jīng)營理念,而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準,使其 成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規(guī)范。這是麥當勞規(guī)范化管理的重要內(nèi)容。
嚴格的檢查監(jiān)督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務(wù)與標準化,除了上述理念和規(guī)范以外,麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度:一 是常規(guī)性月度考評,二是公司總部的檢查,三是抽查(在選定的分店每年進行一次)。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營運 評價表和每月例行考核表等;公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶、月報表、現(xiàn)金庫和重要檔案等,詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由 地區(qū)督導(dǎo)主持,主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生,柜 臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
完備的培訓(xùn)體系
麥當勞非常重視員工培訓(xùn),并建立了較完備的培訓(xùn)體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓(xùn)體系是在 職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(Hamburger University)完成。漢堡大學是對分店經(jīng)理和重要職員進行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大 學。漢堡大學提供兩種課程的培訓(xùn),一種是基本操作講座課程(BOC),目的是教育學員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管 理等;另一種是高級操作講習課程(AOC),主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上,其內(nèi)容包括QSC&V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人 際關(guān)系等。
聯(lián)合廣告基金制度
設(shè)立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由于大部分加盟者只有一家或少數(shù)幾家店,不可能負擔大部分廣告費用,而大家聯(lián)合起來,就可以籌集到較豐厚的廣告基 金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告,1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度,并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會,基金會的資金來源 于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店,其額度大約占每年總營業(yè)額的3%-4%。麥當勞除了總公司廣告部以外,在美國各地還有若干個廣告基金。這樣, 品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項,可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當勞”品牌的過程中,堅持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)、不同的廣告基金,在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創(chuàng)意。也就是 說,各個地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點和當?shù)貎r值觀、消費習俗等作不同的廣告設(shè)計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經(jīng)營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產(chǎn)經(jīng)營策略
麥當勞公司的收入主要來源于房地產(chǎn)營運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬 美元的建筑費用,也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址,并長期承租或購進土地和房屋,然后將店面出租給各加盟店,獲取其中的差 額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司(為實施房地產(chǎn)策略而成立的公司)用各加盟店的錢買下房地產(chǎn),然后再把它租給出錢的加盟店。 這種房地產(chǎn)經(jīng)營策略,實際上是把第一債權(quán)人的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司,以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難,又增加 了麥當勞公司的收入,同時,通過控制房地產(chǎn),更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明,至20世紀80年代中期,麥當勞的近萬家餐館中,有60%的房 地產(chǎn)權(quán)屬于麥當勞總部,另40%是由總部出面向當?shù)胤康禺a(chǎn)主承租的。由此,房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來自直營店,其余來自加盟 店,其中,房地產(chǎn)收入占這部分收入的90%。
相互制約、共榮共存的合作關(guān)系
麥當勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功,主要有三個特點:
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低,減輕了分店的負擔;
其二是總部始終堅持讓利原則,把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店;
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利(許多特許組織都通過強賣產(chǎn)品的方式獲得主要利潤,這就容易使總部與分店發(fā)生沖突)。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應(yīng)商的忠誠,麥當勞與加盟者、供應(yīng)商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系,為加盟者各顯神通創(chuàng) 造了條件,使各加盟者營銷良策層出不窮,這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如,風靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個成功的加盟者與廣告公司創(chuàng)造出 來、總公司啟用并推廣的,“聯(lián)合廣告基金會”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng)立(1996年)的、被總公司采用的。另外,加盟者對總公司的合理建議,也形成了動 力,促進了麥當勞公司的改革,從而“麥當勞”品牌增強了市場競爭力,麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。
麥當勞在中國的發(fā)展
隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展,麥當勞在中國內(nèi)地的市場也有著迅猛的擴展。現(xiàn)在, 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區(qū)域。我們十分重視中國市場,并會在投資回報最大的基礎(chǔ)之上,繼續(xù)擴展我們的連 鎖餐廳。目前,我們的員工人數(shù)超過5萬人,其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應(yīng)商系統(tǒng)亦擁有超過1.5萬名的員工,總投資達5億美元。
1、1990年,麥當勞在深圳開設(shè)中國的第一家餐廳。
2、1992年4月,北京王府井麥當勞餐廳開張,成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
3、麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創(chuàng)造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
4、南京夫子廟餐廳開張時創(chuàng)造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
5、2003年8月,麥當勞于天津首先開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經(jīng)營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設(shè)備從事麥當勞的慈善事業(yè)。麥當勞社會責任的事例包括:
1、兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構(gòu),來支持貧困兒童的教育;麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
2、體育運動 — 倡導(dǎo)積極的生活方式,鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑,奧林匹克日長跑活動,校運會捐贈,以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環(huán)境保護
為了下一代著想,麥當勞認為有責任保護環(huán)境。 麥當勞環(huán)境保護的活動有:
1、社區(qū)清潔日:我們鼓勵顧客和分店員工參與社區(qū)清潔活動
2、植樹活動
3、廢舊電池和報紙回收
4、遵循動物福利并并避免對森林的破壞。
5、與麥當勞合作的供應(yīng)商,都應(yīng)爭取最低的廢品率和最高的能效比。
6、10%的廢品將通過當?shù)氐奶幚韽S制成動物飼料和其他副產(chǎn)品。
7、使用不含氟氯化碳的冷卻系統(tǒng)、包裝以及其他的餐廳設(shè)備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能雇傭本地員工。事實上,中國的5萬名員工中,有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士,幫助他們重投社會的懷抱,為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外,麥當勞也會提供全面的培訓(xùn),使他們能確保麥當勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學。我們的員工均致力于實現(xiàn)麥當勞的品牌使命 ,那就是要使麥當勞餐廳成為顧客。
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